De dónde sale la línea de ventas

Todo lo demás del presupuesto cuelga de la línea de ventas. El costo de alimentos es un porcentaje de ella, el costo laboral la sigue y la ganancia de abajo es lo que sobrevive a ella, así que si la línea de ventas es fantasía, las otras once líneas son decoración. La buena noticia es que esta es justo la cifra sobre la que ya tienes información excelente, porque vendiste el año pasado y tu POS se acuerda de cada uno de esos meses.

📆 Empieza por los doce meses que ya tienes

No el total del año: las doce cifras mensuales. Un restaurante que vende $608,000 al año no vende $50,667 al mes, y la diferencia entre esas dos maneras de mirarlo es la mayor parte de para qué sirve un presupuesto. Aquí está el año pasado del restaurante de ejemplo, con el plan que vamos a justificar al lado.

Lee la columna de la izquierda antes de preocuparte por la de la derecha. Febrero vende la mitad que diciembre. La distancia entre el mejor mes y el peor es de $22,000, que son más de cuatro meses de renta. Esa forma no es un problema que haya que resolver — es el negocio, y todos los restaurantes tienen la suya —, pero un plan que la ignore se equivocará once meses de doce y no servirá de nada en el que queda.

Si no consigues doce meses limpios de tu sistema, usa los depósitos del banco, o las declaraciones de impuestos sobre ventas que presentó tu contador, o los estados de cuenta de las plataformas. Una forma aproximada vale más que un promedio exacto.

✍️ Después cambia solo lo que tengas una razón para cambiar

La columna de la derecha es el año pasado más $1,000 al mes: un total de $620,000 y alrededor de 2% de crecimiento. Esa cifra no es ambición, es lo que este restaurante cree que puede defender. La disciplina que hace útil a un presupuesto de ventas es sencilla y un poco aburrida: cada peso de diferencia con el año pasado necesita una frase que lo explique, y si no puedes escribir la frase, el número vuelve a ser el que era.

Las razones que cuentan son las que puedes señalar con el dedo.

• Algo que vas a hacer. Abrir los lunes, montar servicio de almuerzo, meterte en catering, terminar la terraza en marzo. Cada una de estas cosas tiene efecto en las ventas y también en los costos, y la mitad del costo hay que presupuestarla igual: esta es la forma más común en que un presupuesto se engaña solo.
• Algo que ya está pasando. Si los últimos seis meses vinieron sistemáticamente por encima de los mismos meses del año anterior, esa tendencia es evidencia. Un solo trimestre bueno, no.
• Un cambio de precio. Si piensas subir los precios de la carta, eso es crecimiento de ventas sin un comensal más detrás: 4% sobre $620,000 son $24,800 sin que entre una persona más. Cómo decidir una subida de precio es del curso de precios; aquí solo necesitas saber si hay una planeada.
• Algo de fuera. Una obra al lado, un competidor que cierra, un hotel que abre, un arreglo de la calle. Cortan para los dos lados, y los honestos casi siempre son los negativos.
• Días que hay o no hay. Que la Semana Santa caiga en marzo o en abril mueve de verdad esos dos meses, y un año bisiesto trae un día más de ventas en febrero.

Lo que no cuenta es un número redondo aplicado a todo porque suena optimista. Un 10% parejo escrito sobre los doce meses es el error más común al presupuestar, y falla dos veces: infla la línea de ventas y, como las líneas de costo son porcentajes de esa línea, infla también la ganancia presupuestada. Terminas el año habiendo fallado una meta que te inventaste.

🔢 Comensales o cuenta promedio, porque no son lo mismo

Cualquier cambio en la línea de ventas es, por debajo, una de dos cosas: más gente, o la misma gente gastando más. Conviene separarlas porque conseguir cada una cuesta distinto, y porque una de las dos puede chocar con un techo físico.

Toma un aumento del 10% sobre un mes normal de $50,000. Son $5,000, que con una cuenta promedio de $25 son 200 comensales más al mes, o unas siete personas más al día. La otra versión son los mismos 2,000 comensales con una cuenta promedio de $27.50: dos pesos y medio más por persona, que es un postre en una mesa de cada tres, o un café en casi todas. Siete personas más al día es un problema de marketing; dos pesos y medio es un problema de carta y de sala. Las dos se pueden lograr, las dos necesitan que alguien las haga, y si no hay ninguna planeada, ese 10% no va a aparecer.

La versión práctica es escribir la línea de ventas en dinero y después dividirla una vez, para saber a qué te comprometiste. Si la cantidad de comensales que implica tu presupuesto es una que nunca has atendido, el presupuesto ya te dijo algo antes de que empiece el año.

🪑 ¿Cabe el plan en la sala?

La última comprobación lleva dos minutos y ahorra tardes enteras. Agosto en este presupuesto son $61,000, que a $25 por cabeza son 2,440 comensales: unas 79 personas al día durante todo el mes. Si los sábados hacen más o menos el doble de un día normal, eso implica sábados cerca de 120 comensales. Ahora la pregunta es concreta: ¿alguna vez este restaurante ha atendido a 120 personas en una noche, y si lo hizo, fue una buena noche o un desastre?

Todo restaurante tiene un techo, y está hecho de puestos, de turnos de mesa, de lo que la cocina puede sacar en el pico y de cuántas horas aguantan tus mejores personas. Un crecimiento que exige mover el techo necesita que lo que lo mueve esté presupuestado también — más puestos, un segundo turno de mesas, un pase más grande, gente de más — y todo eso cuesta dinero que va en el mismo plan. Un presupuesto de ventas que da por hecho, sin decirlo, que una sala de cincuenta puestos va a sacar una noche de ciento veinte no es optimista: es una cuenta que nadie hizo.

Y si el techo de verdad es fijo, también conviene saberlo, porque cambia de dónde tiene que salir la mejora del año: no de más comensales, sino de la cuenta promedio, de la mezcla de lo que piden esos comensales, o de los costos. Las dos primeras son del curso de analítica de ventas; la tercera es el tema 3, que es donde empezamos a poner números debajo de esta línea.